Numérique et IA en santé : trop d'outils, pas assez d'impact

Une offre pléthorique, une maturité à géométrie variable

Chaque semaine apporte son lot de nouvelles solutions : plateformes de coordination de parcours, assistants d'IA générative, hubs de données, outils de télésurveillance. Sur le papier, chacune répond à un besoin réel. Dans les faits, DSN et équipes métier peinent à s'y retrouver. Les niveaux de maturité varient considérablement d'un éditeur à l'autre, et la promesse d'un usage « à 360° », couvrant l'ensemble des professionnels et des parcours, reste rare : la plupart des outils restent silotés, pensés pour une catégorie de soignants, une pathologie ou un cas d'usage précis.

L'intelligence artificielle amplifie ce phénomène. Elle s'invite dans tous les discours commerciaux, sans que la complexité de mise en œuvre, la sécurité des données ou la conformité réglementaire ne soient toujours clairement adressées. Difficile, dans ces conditions, d'évaluer objectivement le niveau de maturité réel d'une solution avant de s'engager. Résultat : les établissements mènent plusieurs projets de front, avec des équipes déjà sous tension, sans méthode claire ni pour prioriser, ni pour arbitrer entre eux.

Choisir par la valeur plutôt que par la nouveauté

Face à cette abondance, l’innovation technologique n’est pas un critère de sélection. L'Agence du numérique en santé (ANS) le rappelle : l'adoption et les usages réels doivent peser au moins autant que les gains attendus dans les décisions d'investissement. Un projet peut promettre des économies substantielles sur le papier tout en créant une valeur d'usage faible s'il n'est pas adopté par les équipes. 

Reste une question concrète : comment mesurer ces gains, souvent qualitatifs, avec la même rigueur que les gains financiers ? Plusieurs méthodes et représentations visuelles des gains, difficultés et risques peuvent aider à cette prise de décision. Cette lecture aide les comités de pilotage à prioriser objectivement, plutôt qu'au fil des sollicitations commerciales ou des urgences du moment, et à documenter des choix parfois difficiles à justifier a posteriori.

Urbanisation, financement, gouvernance : trois verrous à lever

Même bien choisie, une solution ne crée de valeur que si elle s'intègre dans une urbanisation fonctionnelle cohérente. Le marché reste dominé par des logiques de « best of breed et peu d’offre offres globales. Décommissionner les applications historiques demeure un point de blocage récurrent, qui freine toute rationalisation.

Les budgets d’investissement et de fonctionnement sous tension et une inflation des coûts qui rogne les marges de manœuvre. Il reste des programmes nationaux comme Hop'en 2, appels à projets, crédits ARS à savoir activer.

Reste la gouvernance, sans doute le verrou le plus déterminant. Les comités stratégiques ont-ils réellement le temps de comprendre les enjeux techniques avant d'arbitrer ? La multiplicité des parties prenantes, la disponibilité limitée des directions et la difficulté des DSN à s'imposer comme chef de file sur ces sujets freinent la décision. Sans instance clairement mandatée et outillée pour trancher, le risque est de multiplier les projets sans jamais consolider un système d'information réellement cohérent, ni porter une vision partagée par l'ensemble des acteurs concernés.

Trop d'outils, pas assez d'impact : le diagnostic est largement partagé au sein des établissements de santé. La réponse ne viendra pas d'une solution miracle supplémentaire, mais d'une méthode : prioriser par la valeur d'usage plutôt que par la nouveauté, urbaniser plutôt qu'empiler, et donner à la gouvernance numérique les moyens humains et décisionnels de trancher. C'est à ces conditions, plus que par l'accumulation d'outils, que les professionnels de santé retrouveront la maîtrise de leur système d'information, plutôt que de la subir.