Anne Ferrer, ambassadrice de l’IA à l’hôpital

Depuis votre arrivée à la tête du CHU de Montpellier, on a le sentiment que l’établissement a accéléré dans le numérique. Qu’est-ce qui rendait cette mue indispensable ?

J’ai la conviction que si l’hôpital ne se transforme pas avec les acteurs qui en font la richesse, nous ne serons plus un CHU innovant, capable de remplir ses missions. Le numérique est partout : dans la facturation, dans la gestion des parcours de soins, dans l’organisation des lits, dans la logistique. Sans un système d’information solide, on ne peut plus faire fonctionner un hôpital moderne.
J’en ai pris conscience assez tôt, en travaillant sur la tarification et la chaîne de facturation. C’est là que j’ai vu à quel point les systèmes d’information conditionnaient le bon fonctionnement de l’ensemble de l’établissement.
Pour un directeur, l’essentiel n’est pas de maîtriser la technique, mais de comprendre les enjeux et de porter une vision. Le numérique n’est pas une affaire d’informaticiens isolés, pour talentueux qu’ils soient, c’est une question de gouvernance. Investir dans les systèmes d’information, c’est investir dans la qualité des soins, la sécurité des données et la fluidité des parcours.

Quels sont selon vous les fondamentaux d’une transition numérique réussie ?

Pour réussir ce virage, il faut d’abord améliorer l’interopérabilité des nombreuses applications métiers qui communiquent encore trop peu entre elles. Ensuite, il y a la cybersécurité : les menaces sont permanentes, et l’hôpital est une cible sensible.
Et puis il y a un facteur clé : l’accompagnement des usages. Les meilleurs logiciels perdent toute valeur si les équipes ne les utilisent pas bien ou n’y voient pas d’intérêt. Les soignants veulent du sens et de la simplicité. Ils utilisent volontiers les outils numériques si cela leur fait gagner du temps et améliore la prise en charge des patients. Ce qu’ils ne supportent pas, c’est la complexité inutile, les doubles saisies, les interfaces mal pensées. Notre rôle est de travailler avec eux, pas à leur place. Les projets doivent être coconstruits. L’IA vient rebattre la donne et permettre de replacer l’utilisateur et le patient au cœur des usages.

Vous insistez beaucoup sur l’accompagnement. Comment traduire cela dans l’organisation du CHU ?

Nous partons des habitudes, des compétences et des expertises des professionnels. L’accompagnement se fait au cœur de l’établissement, au plus près des équipes et des évolutions de leurs pratiques. Notre École de la transformation hospitalière (ETH) leur donne les moyens d’assumer les nouvelles missions qui s’ajoutent aux anciennes et évoluent. L’ETH permet d’améliorer l’employabilité de nos professionnels dans un moment de changement.
C’est une des pierres fondamentales du projet. Elle joue un double rôle : elle aide ceux qui doivent franchir une marche, mais elle permet aussi de ne pas freiner ceux qui sont en avance et qui souhaitent aller plus loin. Cette logique évite de laisser quelqu’un au bord du chemin et maintient un contrat de confiance avec les professionnels.

Comment avez-vous intégré l’IA dans le projet d’établissement ?

Nous avons choisi d’en faire un axe stratégique explicite de notre projet d’établissement, construit de manière partagée et lisible. Quand je suis arrivée, au bout de cinq mois, nous avons produit ce projet et nous avons choisi d’y intégrer un volet spécifique consacré à l’intelligence artificielle. C’était inédit dans un hôpital public, mais il nous paraissait évident que l’IA devait devenir un axe stratégique sur cinq ans. Depuis, nous l’évaluons chaque année avec l’ensemble des parties prenantes pour mesurer l’avancée des objectifs que nous nous sommes fixés.
Ensuite, il faut un portage institutionnel fort, engagé conjointement par la direction générale et la CME.
Enfin, il faut se donner les moyens de nos ambitions avec une infrastructure puissante. C’est ce que nous avons fait avec notre cluster de calcul Dell, en intégrant directement au cœur de notre DPI Dedalus un assistant hospitalier.

En mai 2024, vous avez engagé un partenariat technologique avec Dell pour mettre en place ce cluster. Que recouvre-t-il ? Où en êtes-vous de vos projets communs ?

Ce partenariat a été déterminant. Avec Dell, nous avons intégré un cluster de calcul doté de huit GPU H100, hébergé dans notre environnement certifié hébergeur de données de santé. Ce cluster nous permet de développer de manière autonome tous nos cas d’usage, qu’ils soient médicaux ou administratifs. Nous n’avons plus besoin d’attendre des solutions toutes faites. Nous pouvons concevoir, tester et adapter nos propres outils numériques dans un cadre sécurisé et ainsi répondre aux attentes de notre communauté médicale qui est particulièrement innovante en matière d’IA.

Quels cas d’usage concrets développez-vous actuellement ?

Nous avons choisi de couvrir trois champs, car notre conviction est que l’IA doit profiter à tous les métiers de l’hôpital.
Cela concerne donc le médical, avec l’analyse d’images, la détection automatique d’anomalies, l’aide à la rédaction de comptes rendus, et un assistant qui ouvre tout le champ des possibles…
Nous l’intégrons également à la gestion administrative, à la chaîne de facturation, aux achats et à la direction des finances. Nous testons une liquidation de factures « augmentée » pour réduire les tâches nécessaires mais fastidieuses et fiabiliser davantage encore les contrôles.
Enfin, nous l’associons à la formation, à travers le projet DocSimulator, porté par le D^r Kevin Yauy et soutenu par le CHU ainsi que l’université de Montpellier. Cet outil de formation, utilisé dans le cadre des Ecos, les examens cliniques objectifs structurés pour les jeunes professionnels de santé, a donné lieu récemment à une publication dans le New England AI (1). Nous en sommes très fiers, car cette revue est exigeante sur le fond et la méthodologie. La solution, déjà utilisée dans plusieurs facultés de médecine, a vocation, souhaitons-le, à se généraliser.
Cette approche transversale constitue un point essentiel de notre démarche : l’intelligence artificielle ne se limite pas au médical. Elle peut améliorer le fonctionnement global de l’hôpital, rendre les processus plus fiables, libérer du temps pour les équipes, réduire les erreurs et les lourdeurs administratives. À nous d’en prioriser l’introduction et d’en évaluer les impacts.

L’IA suscite aussi des inquiétudes. Comment éviter qu’elle ne fragilise les compétences des soignants ?

L’IA n’est pas là pour remplacer les médecins, mais pour les assister, leur faire gagner du temps et fiabiliser leurs décisions. Elle ne doit pas décider à la place des professionnels. Cela suppose des données de qualité, sécurisées, et une gouvernance claire. Le risque majeur, c’est le never-skilling : croire qu’on n’a plus besoin d’apprendre parce que l’IA est là. Si l’on délègue trop à la machine, on finit par se déqualifier. C’est pourquoi nous devons acculturer, former, expliquer ce que sont l’IA et l’IA générative, ce qu’elles peuvent apporter, mais aussi ce qu’elles ne doivent pas remplacer. L’esprit critique des professionnels doit rester au centre. Le P^r David Morquin, au cœur du dispositif institutionnel, assure un véritable trait d’union entre les utilisateurs et la gouvernance, pour un usage raisonné et expert de l’IA, que l’on maîtrise et que l’on décline au gré d’une stratégie institutionnelle forte et lisible.

Comment garantissez-vous la sécurité et l’éthique de ces projets ?

La sécurité est un enjeu permanent. Nous avons renforcé nos dispositifs de cybersécurité, mais il faut rester humbles : le risque zéro n’existe pas. Nous travaillons avec l’ANS et le Cert Santé pour être en veille constante.
Parallèlement, de nombreux professionnels avaient déjà pris des initiatives en dehors des circuits sécurisés, c’est ce qu’on appelle le « shadow IT ». Plutôt que de les freiner, nous leur proposons de rejoindre la démarche collective pour valoriser leur avance dans un cadre sécurisé.
Sur le plan éthique, un comité dédié examine chaque projet d’IA afin de garantir le respect de principes clairs que sont la transparence, l’explicabilité et la non-substitution à la décision médicale. J’insiste : l’IA doit être un appui, jamais une délégation de responsabilité.

Comment cette dynamique d’innovation se traduit-elle concrètement aujourd’hui ?

Nous avons annoncé trois cas d’usage. Le premier, aux urgences pédiatriques, entre en phase opérationnelle à travers une centaine de familles incluses dans un protocole de recherche pour évaluer l’impact de l’introduction de l’IA. Les deux autres, portés par la direction des finances et la direction des achats et des marchés, sont en cours de test.
À Montpellier, quand on annonce, on fait. C’est une singularité de l’établissement : nous avançons vite, parce que la gouvernance est unanime quand il s’agit de développer des démarches innovantes. Cette gouvernance unanime inclut la direction générale, la CME, les experts médicaux et informatiques, mais pas seulement. Nous partageons nos projets numériques notamment avec nos organisations syndicales. Notre Conseil social et économique a été formé à l’IA et il est informé de nos projets. C’est important de donner à nos représentants syndicaux la bonne compréhension de ce que l’on fait. C’est aussi indispensable que le CSE se prononce sur les organisations qui seraient modifiées par l’IA.

Quel message souhaitez-vous adresser à l’ensemble des acteurs hospitaliers qui suivent ces évolutions numériques ?

Le numérique n’est pas une fin en soi. C’est un outil au service de nos missions que sont le soin, l’enseignement et la recherche. Il doit être pensé comme un pilier stratégique, au même titre que les ressources humaines ou l’immobilier. C’est dans cette vision globale managériale que nous réussirons la transformation de l’hôpital.

(1) Emma Lavigne, Antonio Lopez, Julien Frandon et al., « AI-Standardized Clinical Examination Training on OSCE Performance », New England Journal of Medicine AI, juillet 2025.