Diagnostic capacitaire : piloter son portefeuille d’activités en environnement contraint et évolutif

Il est souvent difficile d’argumenter de manière factuelle sur la question des ressources insuffisantes dans une équipe. Si, intuitivement, ce constat est évident au sein de l’équipe, matérialiser cette intuition à destination des décideurs, avec des éléments concrets et facilement explicités, peut s’avérer complexe. C’est pourtant une étape incontournable pour prendre les bonnes décisions : meilleure affectation des ressources, renfort ponctuel ou structurel, report de projets ou changement de priorités.

« L’opportunité de faire ce diagnostic capacitaire était liée à un redécoupage du territoire, à savoir une réorganisation de la psychiatrie dans l’Ardèche et la Drôme. Notre établissement allait être amené à intégrer 100 lits de psychiatrie et environ 300 agents supplémentaires. Le périmètre de l’activité de l’établissement grandissait et, de ce fait, j’ai bien senti que la DSIO, déjà très sollicitée, le serait beaucoup plus en absorbant ce nouveau périmètre. Avec le diagnostic capacitaire, nous allions pouvoir mesurer nos manques et objectiver nos besoins », précise Franck Ferrand, RSI du CHS Le Valmont.Car mener une démarche de diagnostic capacitaire permet de cartographier ses ressources, de matérialiser la répartition des efforts pour l’ensemble des activités de son portefeuille, qu’elles soient récurrentes ou de type projet, pour déterminer sa capacité de production selon les compétences disponibles dans l’équipe. Dans la perspective d’une période d’activité déterminée, le diagnostic capacitaire contribue ainsi à éviter une mauvaise répartition des ressources et à anticiper les manques sur certains rôles nécessaires pour une affectation optimisée des compétences.

« Sur deux jours, un expert Cosialis a défini et évalué les rôles de l’équipe DSIO avant d’effectuer une restitution via des tableaux de bord et des recommandations, ajoute le RSI qui poursuit : Nous avons ainsi pu objectiver la charge de travail et estimer les charges d’activités récurrentes (maintenance d’exploitation, hotline…) très consommatrices de temps. Cette expertise a permis de mettre en évidence des points sensibles comme l’unicité des compétences sur un domaine ou le temps passé sur des missions en rapport avec la valeur ajoutée. En objectivant les manques et les besoins, nous avons effectué une redistribution des rôles. Nous avons également pu obtenir un recrutement sur un profil ciblé et en parfaite adéquation avec les besoins réels. » Une fois initialisée, la démarche pourra aisément être pérennisée afin d’ajuster la répartition des ressources et piloter l’évolution du portefeuille de projets, tout en bénéficiant d’indicateurs simples mais indispensables au pilotage et au reporting managérial.

« C’est une réelle aide à la gestion d’un portefeuille de projets pour optimiser la planification en fonction des ressources humaines et financières », conclut Franck Ferrand.