La Revue de Pilotage des Directions de Projets l’instance qui fait (toute) la différence.

Synthèse du webinar du 3/10/24,  "Pour l’AP-HM, la Revue de pilotage de direction projets est la clé de voûte du pilotage des portefeuilles de projets"

Radiographie de la Revue de Pilotage des Directions de Projets

La Revue de Pilotage des Directions de Projets (RPDDP) est un rituel clé dans la gouvernance des projets au sein de la Direction des Services Numérique. Cette instance mensuelle a pour objectif de valider le lancement des projets et de clôturer les projets. Son double positionnement à l’entrée et à la sortie du portefeuille de projet est original et astucieux. Cela sécurise le choix des projets à lancer et assure une amélioration continue en apprenant de chaque projet :

1. Lancer des projets : Chaque projet**, qu’il soit nouveau ou en phase de validation, doit passer par cette revue. C’est à travers la RPDDP que les chefs de projet présentent les éléments essentiels de leur initiative : contexte, objectifs, budget, risques, etc. L’ensemble des parties prenantes peut alors se prononcer sur la base de 35 critères et décider s’il peut être lancé.

2. Tirer des leçons des projets : Chaque projet terminé fait l’objet d’un bilan approfondi, où l’on analyse les succès et les échecs. Ce processus permet d'identifier les bonnes pratiques à reproduire, d’éviter les erreurs dans les futurs projets et de valider le « plan post projet ». A noter que chaque projet est évalué avec une note sur 40

Le bilan du projet est souvent le grand oublié… Plus de 54% des participants à la conférence indiquent même qu’il n’est pas intégré à leurs pratiques de management du portefeuille de projet. 

Le casting de la RPDDP

Avec une organisation aussi complexe que l’AP-HM et une DSN comprenant 18 services, le casting de la RPDDP est déterminant. Qui convier pour assurer la qualité des décisions ?

A chaque session, la RPDDP, réunit des membres permanent et des invités selon l’ordre du jour. En plus des chefs de projet, qui jouent un rôle central dans la présentation et la défense de leur projet, plusieurs autres parties prenantes participent aux décisions :

• La Direction des Services Numériques (DSN) : réalise le choix final en alignant vision opérationnelle, portée stratégique et arbitrage des priorités et des moyens.
• Les responsables du plateau de services et infrastructures : chargés de prévoir comment les équipes seront impactées par le projet quand il passera en production
• Les responsables sécurité et qualité et DPO : assurent que les projets respectent les standards de sécurité informatique et de gestion des données.
• Le pôle patient : service clé de la DSN, qui porte la majorité des projets
• Le PMO (Project Management Office) : garant de l’animation de la revue, il s’assure que tous les éléments nécessaires à la prise de décision sont fournis, et fait le lien entre les chefs de projet et la direction.

La méthodologie de préparation de l’instance

La préparation de la RPDD commence 15 jours avant la réunion. Les chefs de projet, en collaboration avec le PMO, préparent une fiche de cadrage qui rassemble tous les éléments nécessaires pour évaluer le projet. Ce document est essentiel, car il doit permettre aux décideurs de se prononcer en toute connaissance de cause, avec des informations claires sur les objectifs, les coûts, les risques et les bénéfices attendus du projet. La décision s’appuie sur les 35 champs de la fiche de cadrage. 

Chaque projet dispose d’un temps limité de 20 minutes pour être présenté, ce qui oblige les chefs de projet à être synthétiques et précis. Cette rigueur dans la présentation est renforcée par la centralisation des informations dans Project Monitor, permettant de faciliter les échanges et de garantir que chaque point est bien couvert.

Un processus structuré et ritualisé

Le processus de la RPDD est conçu pour être reproductible et efficace. En limitant à trois le nombre de projets discutés par session, la revue garantit une attention suffisante à chaque initiative sans surcharger les participants. Ce cadre permet également de rendre des décisions rapidement et de ne pas laisser de projets en attente trop longtemps, un point crucial pour éviter les goulets d’étranglement dans la gestion du portefeuille de projets. Chaque session se termine par une décision claire : un projet peut recevoir un Go, être mis en pause pour attente d’informations supplémentaires, ou tout simplement être rejeté si les conditions ne sont pas réunies pour son succès. Ces décisions sont consignées et déclenchent le processus de lancement du projet (planning, plan de charge, cartographie,…) ou celui de clôture officielle du projet.

Les dernières revues ont permis de lancer trois projets d’infrastructure, deux d’amélioration du réseau, un pour la radiothérapie et la ville Hôpital et de mettre en attente un projet d’odontologie et d’EAI. 

La time-line de la RPDDP :

Ce que Project Monitor a changé

Avant même la mise en place de Project Monitor, la RPDD existait déjà à l’APHM. Cependant, avec l'introduction de la plateforme de Project Portfolio Management, cette instance a pris une nouvelle dimension. L’application vient en soutien du process de la revue et de la fonction PMO :

Des décisions plus rapides et mieux documentées

Chaque projet est évalué sur la base de critères précis grâce à la fiche de cadrage, un descriptif complet directement intégré à Project Monitor. Cela constitue une base de données détaillant les objectifs, les risques, les coûts et les bénéfices de tous les projets. Cela permet aux décideurs de donner leur accord en toute connaissance de cause.

Le processus de décision est également soutenu par Project Monitor, qui assure que toutes les informations sont disponibles au même endroit, évitant ainsi les pertes de temps liées à la recherche de documents. Les comptes rendus des RPDD sont immédiatement accessibles à tous les membres concernés, ce qui facilite le suivi des décisions prises.

Meilleure visibilité sur l’ensemble du portefeuille de projets

Project Monitor donne une vue d’ensemble complète sur l’ensemble des projets en cours. Avec plus de 50 projets actifs et des dizaines de projets candidats, il était indispensable d’avoir un outil permettant de visualiser facilement le statut, les risques, les ressources allouées et les échéances de chaque initiative.

Avec des indicateurs détaillés ou simples comme la "météo des projets", l’AP-HM peut désormais anticiper les retards ou les dérives budgétaires, permettant ainsi de prendre des mesures correctives en temps opportun. 

Un suivi en temps réel de la progression des projets

Un autre avantage clé réside dans le suivi en temps réel des projets. Grâce à Project Monitor, les chefs de projet et les équipes de direction peuvent suivre l’évolution des projets au jour le jour. Cela inclut le suivi des plannings, des charges, des livrables et des exigences documentaires. Ce sont des données clés pour les autres instances projets comme la revue du portefeuille que réaliser le PMO avec la direction.

Le suivi des projets sert également de base pour les collaborations entre les services, indépendamment du PMO. Chaque partie prenante des projets dispose d’un accès direct à toutes les informations nécessaires, ce qui a réduit les frictions et amélioré la fluidité des échanges. Les rôles sont mieux définis, et les attentes mieux communiquées, ce qui contribue à une plus grande efficacité dans l’exécution des projets.

Des bilans de projet plus efficaces

Grâce à la notation intégrée dans Project Monitor, chaque projet reçoit une évaluation claire, basée sur des critères techniques, organisationnels, et humains. Ce système de notationpermet à l’AP-HM de disposer d’un retour d’expérience structuré pour améliorer en continu la gestion de ses futurs projets. C’est aussi une étape qui permet d’intégrer à Project Monitor l’ensemble des livrables clés de fin de projet et permettre des mises en production plus efficace.

5 points clés du management de portefeuille de l’AP-HM :

1 – La pierre angulaire du management des projets est l’instance mensuelle RPDDP où s’aligne la Direction, les porteurs de projet et les services de la DSN. Les projets s’y lancent, se clôturent ou revoient leur copie pour obtenir un Go.

2 – Les processus du PMO s’appuient sur Project Monitor qui permet à la fois l’animation des revues, le suivi des projets et la capitalisation des savoirs sur les projets.

3 – La démarche PPM outillée a renforcé l’implication des chefs de projet avec une posture de « vente interne ». La DSN sait plus facilement dire « non » à des projets non alignés avec les objectifs et les moyens.

4 – La centralisation des informations facilite le suivi, limite le shadow project et facilite les échanges entre les parties prenantes des projets. De la météo au suivi détaillée, l’info sur les projets est dans Project Monitor.

5 – Le PMO joue un rôle clé dans l’animation du portefeuille avec un soutien quotidien au chef de projet, sur la méthode, les outils et la formation. Il accélère les processus en traduisant les décisions en plan d’action !

Pour bien comprendre l’AP-HM et sa direction des services numérique :

L’AP-HM c’est l’établissement référent du GHT des Hôpitaux de Provence avec :

• 4 hôpitaux et 3 400 lits
• 3ème Centre Hospitalo-Universitaire de France
• 3ème pôle de recherche médicale
• 1er employeur de la région, avec plus de 12 000 salariés et près de 2 000 médecins.

Sa Direction des Services Numériques est une fonction support clé avec :

• 120 collaborateurs APHM
• 2 personnes au PMO – réorganisé en 2021
• 1 an d’utilisation de Project Monitor
• 3 certifications ISO 9001, ISO 27001 et Hébergeur de Données de Santé
• 3 salles machines - 225 locaux techniques
• +250 serveurs physiques +2500 serveurs virtuels en production
• 10 000 postes de travail, 4 000 imprimantes
• 240 applications médicales ou non médicales maintenues en conditions opérationnelles autour d’un bus inter applicatif (EAI)

(1) : AP-HM – Assistance Publique des Hôpitaux de Marseille.

(2) : la définition d’un projet est normée. On parle de projet (numérique) si :

• Moyen humain > 20 jh DSN

• Et/ou le Budget > 50 k€

• Et/ou : Logiciel ou thème totalement nouveau

(2) : DSN Direction des Services Numériques