De la maturité des organisations à l’aune du critère de priorisation – Volet 3

Certains types de fonctionnement se rencontrent plus fréquemment dans le top management, d’autres dans les couches intermédiaires des organisations, et il n’y a évidemment pas de méthode intrinsèquement optimale ou désastreuse. Il est tout à fait logique de trouver, au sein d’une structure, surtout de taille conséquente, plusieurs modes de priorisation qui cohabitent et se concurrencent. Par exemple, un urgentiste est nécessairement dans le mode « Échéance » : il est préférable que le patient susceptible de mourir le plus vite soit traité le premier. Que le top management soit dans le mode « Politique » n’a rien d’anormal : la visibilité de l’organisation, les projets novateurs et la stratégie peuvent difficilement être contraints par le mode Fifo.

La partie compliquée est de faire cohabiter ces différents modes au sein d’une organisation : l’urgentiste va devoir dialoguer avec le top management, les services administratifs (qui tendent souvent vers du Fifo ou du mode « Échéance »), la DSI, les services logistiques, la communication, etc. Autre aspect délicat : l’immobilisme est un ennemi sournois ; le pire n’est pas d’être dans un mode Fifo ou Voice Loud, mais de ne plus jamais en bouger. Et le pire du pire réside dans l’adoption par chaque partie de l’organisation de son propre mode auquel elle reste accrochée. On arrive alors à une situation de blocages réguliers pour les demandes, et l’expérience montre généralement que le management intermédiaire joue le rôle de variable d’ajustement en termes de temps de travail, voire de fusible.

Le dernier point dont il faut tenir compte est la surcharge chronique des services supports (informatique, services techniques ou logistiques, etc.). Elle constitue à la fois une réalité et un dysfonctionnement (si la cantine qui prépare les repas des soldats au feu ne fonctionne plus, les soldats en question ne vont pas continuer la guerre très longtemps), mais en même temps et dans beaucoup de cas elle arrange énormément ces mêmes services supports. L’organisation rechigne souvent à mettre les doigts dans le cambouis pour concevoir le meilleur mode de priorisation (parmi ceux qui ont été évoqués précédemment) et laisse de facto aux opérationnels le soin de prioriser eux-mêmes. On tombe alors dans le Voice Loud, le mode non préemptif, « à la tête du client », etc. C’est du vécu.

Au regard de l’angle d’attaque de la priorisation, la maturité d’une organisation pourrait être classée en trois niveaux – les cinq degrés de l’échelle Cobit sont à mon sens inapplicables ici :

• Les organisations qui ont adopté un ou plusieurs modes sans en avoir conscience (et sans avoir conscience qu’il en existe d’autres) ;
• Les organisations qui ont conscience de l’existence de plusieurs modes (pas forcément de tous) et ont fait consciemment le choix de l’un d’entre eux sans le remettre en cause ;
• Les organisations qui ont intégré la notion de priorisation et pratiquent l’agilité d’ordonnancement, à savoir l’adoption du meilleur mode en fonction du contexte.

D’une façon générale, on peut considérer qu’un domaine de réflexion a « bouclé la boucle » lorsqu’il a atteint le niveau d’introspection. La capacité du management, quel que soit son niveau hiérarchique (top ou intermédiaire), à réaliser sa propre introspection sur son mode de priorisation devrait dans l’idéal faire partie des fondamentaux des formations des managers et des critères des auditeurs externes. Il me semble étonnant que cet aspect ne se retrouve explicitement dans aucune des normes ISO que j’ai pu lire. L’autre sujet d’étonnement est qu’il semble ne pas y avoir beaucoup d’entreprises publiques ou privées – mais je ne connais certes pas les 4 millions que compte le pays – à avoir mis en place une « direction de la priorisation managériale » : une bonne partie des retards dans le delivery au sens large (interne ou externe) semble pourtant provenir de dysfonctionnements répétés dans ce domaine.