DSI : la question de l’équilibrage des ressources

Or, une DSI n’est rien d’autre qu’une machine à produire de l’énergie numérique : tout sous-dimensionnement d’une équipe aura pour conséquence une baisse de la productivité générale ou – plus pernicieux – une baisse de la qualité de la production. Voici, pour illustration, différentes techniques de tentative de sous-dimensionnement des ressources. 

Technique 1 ou l’usage de la force

Elle consiste à intimer à une équipe l’ordre de faire, sans se préoccuper de savoir si ladite équipe est déjà surchargée ou pas.

Technique 2 (dite de « la cavalerie »)

Elle consiste, pour le DSI, à demander à son subordonné une évaluation des ressources (jours-hommes, budgets). Le subordonné en question ne se méfie pas, et on lui fait ensuite miroiter des ressources qui n’arrivent jamais. Une variante, la cavalerie, consiste à attribuer des ressources pour la tâche d’avant en faisant croire que ce sont celles de la tâche présente, forme particulièrement vicieuse de la pyramide de Ponzi.

Technique 3

Elle consiste à remettre en cause les analyses techniques des experts – et donc par ricochet les moyens exigés. On a tous connu cela : « Mais non voyons, pour recetter tel progiciel, il ne faut pas 15 jours, en 3 jours c’est plié. » ; « Pour déployer 30 PC il ne faut pas 3 semaines, en 2 cela suffira. »

Technique 4

Elle consiste, pour votre DSI, à vous demander de commencer à réaliser le travail, histoire de pouvoir apprécier plus finement le plan de charge sur la totalité. Bien évidemment, dès que vous aurez commencé le travail, vous aurez mis le doigt dans l’engrenage et il ne sera plus possible d’arrêter.

Dans tous les cas, les responsables desdites équipes doivent en revenir à trois fondamentaux :

• la comptabilisation fine des moyens à disposition, ce qui sous-entend la gestion au plus près des ressources (RH et Fi) et de leur usage (projets en cours, état d’avancement, reste à faire, etc.) ;
• l’évaluation fine du travail demandé, et bien entendu aucun démarrage de travaux sans disposer des moyens ;
• et, enfin, le refus de toute remise en cause des analyses techniques des experts, au même titre d’ailleurs qu’un décideur ne doit pas admettre que l’on remette en cause son processus de décision[1] ;

Une DSI est un objet complexe, constitué de multiples processus internes tous interdépendants. Argumenter sur les moyens de faire son travail ne relève pas de la querelle de chapelle : il s’agit juste que chaque équipe puisse s’assurer qu’elle ne se trouvera pas dans la position délicate du goulot d’étranglement dans la chaîne de production numérique qu’est cette DSI.

[1]   Les Décisions absurdes, Christian Morel, Gallimard, deux tomes.