Faire plus avec moins : approche théorique et analyse de la langue de bois

Tout service rendu (qu’il s’agisse de laver les voitures, confectionner des sandwiches ou assurer la hot line d’une DSI) s’appuie sur 3 paramètres : le périmètre à couvrir, le budget, et la qualité du service rendu (la réalité est un peu plus complexe, mais pour cette démonstration ces seuls paramètres suffiront). Toute modification de deux de ces paramètres influe sur le troisième, dans un jeu de vases communiquant. Ceci n’est pas une vision de l’esprit, il s’agit d’une loi aussi immuable que les lois de la physique telle la gravitation : vous en voulez plus, il faudra soit payer plus cher à qualité identique, soit accepter de dégrader le paramètre qualité ; vous voulez une qualité accrue sur le périmètre donné, cela va couter plus cher. Etc. etc. etc.

Autrement dit, faire plus avec autant ou moins revient de facto à dégrader le paramètre Qualité. Cette qualité peut prendre différentes formes (disponibilité, intégrité, etc.) mais de façon générale on doit considérer que la dégradation du paramètre Qualité revient à déplacer la dette dans l’espace ou dans le temps. 

Par exemple, les équipes biomédicales peinent dans certains établissements à assurer le renouvellement des équipements pour maintenir l'âge moyen du parc dans une fourchette raisonnable. Conséquences : augmentation du taux de panne des matériels (déplacement de la dette dans l'espace, côté utilisateurs), décalage dans le temps de la charge de renouvellement (déplacement temporel de la dette), nécessité d'une surveillance accrue par la DSI des matériels pour éviter les attaques virales (à nouveau déplacement de la dette dans l'espace).

Au final, ce ne sont jamais les équipes en charge de la fonction support qui payent la facture finale : ils perçoivent toujours le même salaire à la fin du mois. Dans la réalité, ce sont soit les utilisateurs qui assument le coût de la dégradation du paramètre Qualité (pannes plus nombreuses, temps d'intervention plus long), soit les prochains managers dudit service car il faudra bien un jour remettre le parc dans un état convenable. Et dans ce dernier cas, tout comme quand un pays n'entretien plus ses routes, revenir à une situation convenable coute beaucoup plus cher que les économies que l'on croit avoir fait en dégradant l'entretien du réseau.

En d'autres termes, quand dans une réunion un manager explique doctement à des équipes qu'il va falloir faire plus avec moins, il s'agit d'un dialogue de dupes : les équipes feignent de laisser croire qu'elles sont d'accord (et de toute manière ont-elles d'autres choix ?) et le manager feint de penser qu'on va y arriver sans que personne ne présentera la facture d'une telle ânerie. Et dans ce cas il s'agit d'un management à la Louis XV qui dit un jour « après moi le déluge ».

Bien entendu, lorsque des gains sont possibles grâce à des optimisations voire à des économies dans les gâchis c'est une autre histoire. Encore faut-il démontrer que les organisations sont encore optimisables – y a-t-il encore des gains à faire – ou qu'il y a du gâchis récupérable. C'est tout l'enjeu du management : ne pas affirmer ex-nihilo qu'il faudra faire plus avec moins, mais trouver les sources d'économie.