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R&D dans l’industrie pharmaceutique : une mutation dictée par les impératifs financiers
04 fév. 2015 - 13:03,
Tribune - Jean-Baptiste Bouchoux, consultant mc2i Groupe
Le temps des blockbusters, ces médicaments stars vendus dans le monde entier et générant à eux seuls des milliards de chiffre d’affaires est révolu. Assurant visibilité et profits à court terme, ils n’en assurent pas pour autant la pérennité de la société. Les leaders de l’industrie pharmaceutique détiennent pléthore d’exemples de blockbusters passant dans le domaine du générique, entrainant une forte baisse des résultats nets : -1,4 milliards d’euros pour Sanofi en 2012 selon son Président, à cause notamment de la perte du Plavix et d’Avapro.
La productivité de la recherche est par ailleurs décevante, par exemple aux Etats-Unis, les dépenses R&D sont passées de 30 à 44 milliards de dollars entre 2001 et 2007. Pourtant, le nombre de nouvelles molécules autorisées est passé de 23 à 191 . Ainsi, la recherche est de plus en plus assimilée à une charge, et moins à un vecteur de croissance. En témoigne l’investissement des grands laboratoires dans les génériques. Ces phénomènes, associés, conduisent à une remise en cause du système actuel. Faut-il moins dépenser dans la recherche ? Non, dépenser différemment, chercher différemment.
Vers une externalisation partielle de la R&D
La stratégie, mise en place d’ores et déjà par certains « big pharma », et sur le point de se développer chez d’autres, est l’externalisation d’une partie de la recherche.
La stratégie, mise en place d’ores et déjà par certains « big pharma », et sur le point de se développer chez d’autres, est l’externalisation d’une partie de la recherche.
Cette orientation présente trois avantages majeurs.
En premier lieu, la recherche étant consommatrice de beaucoup de temps, Hommes, énergie, argent, ce système permet une répartition des risques entre les différents acteurs mobilisés. Si un projet échoue, les pertes sont moindres et il est possible de réorienter ses recherches.
D’autre part, faire appel à des prestataires plutôt qu’à des ressources en internes permet d’augmenter considérablement sa flexibilité sur les projets concernés.
Enfin, l’externalisation d’un projet vers un laboratoire spécialisé permet de capitaliser sur des compétences peu ou pas développées en interne.
Comment se traduisent ces axes stratégiques dans les groupes pharmaceutiques ?
Les acteurs sollicités par ces grands groupes en tant que prestataires de recherche sont pour beaucoup des laboratoires de petite et moyenne taille, voire des startups. On va donc observer une augmentation exponentielle des frais externes via des contrats de collaboration plus ou moins importants. Ici, ce sont les départements juridiques, achats et financiers qui seront concernés.
Les acteurs sollicités par ces grands groupes en tant que prestataires de recherche sont pour beaucoup des laboratoires de petite et moyenne taille, voire des startups. On va donc observer une augmentation exponentielle des frais externes via des contrats de collaboration plus ou moins importants. Ici, ce sont les départements juridiques, achats et financiers qui seront concernés.
En répercussion, ce sont les frais internes qui seront amputés d’une partie d’un budget jugé, par les directions générales, trop important aux vues des résultats délivrés. Cela va se traduire par une diminution des effectifs en R&D. En France, les médias ont surtout exposé le cas de Sanofi, mais beaucoup de sociétés de l’industrie suivent le même chemin.
Les systèmes d’information, la réponse à une mutation majeure ?
L’utilisation de contrats de collaboration ne date pas de cette réorganisation stratégique, c’est son ampleur qui est inédite. Par conséquent on observera que des processus sont déjà en place dans les départements cités précédemment. Mais force est de constater que ceux-ci diffèrent lorsque l’on gère une centaine de contrat dans l’année et plusieurs milliers !
L’utilisation de contrats de collaboration ne date pas de cette réorganisation stratégique, c’est son ampleur qui est inédite. Par conséquent on observera que des processus sont déjà en place dans les départements cités précédemment. Mais force est de constater que ceux-ci diffèrent lorsque l’on gère une centaine de contrat dans l’année et plusieurs milliers !
Dans ce contexte, on peut identifier trois types d’évolutions complémentaires des systèmes d’information de la R&D du laboratoire.
Tout d’abord, il paraît primordial de mettre en place une GED et un système d’archivage des données. Stockage, perte, accès sont autant d’enjeux qu’implique une réorganisation vers des contrats de collaboration.
Par ailleurs, dans le cadre du cycle de vie d’un contrat, de nombreux acteurs interagissent, notamment dans la partie validation et signature. En complément de la GED, il paraît donc optimal de considérer un système de workflow électronique qui aurait pour enjeu de réunir ces acteurs, du juridique à la finance, en passant par les achats et la gestion de projet, et de garantir le lien avec les outils, notamment financiers.
Outre la réorganisation de sa R&D, l’industrie pharmaceutique utilise de plus en plus la croissance externe et notamment l’acquisition d’autres sociétés pour maintenir des revenus qui sont en baisse. En d’autres termes, c’est un marché en mutation qui n’a pas fini de créer des enjeux pour les systèmes d’information.
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Vous voulez être le bon élève de l’auditeur 27001 qui vient constater, de visu, comment vous mettez en œuvre un SMSI. Le bon élève, avec les félicitations, le bisou sur le front et le petit papier qui va bien.
